很多企業(yè)對于在職員工都有明文規(guī)定，不準他們進行自主創(chuàng)業(yè)。而另一方面這些員工又不會甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤的同時，自身創(chuàng)業(yè)的欲望無法得到滿足。長此以往，這種狀況將導(dǎo)致的后果只有兩個：自我消沉或者跳槽離職！而這兩個結(jié)果都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所不愿意看到的，在這種背景下，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的概念應(yīng)運而生。所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項目，進行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度！

　　案例：

　　2000年，深圳華為集團為了解決機構(gòu)龐大和老員工問題鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司，深圳市華創(chuàng)通公司等。這些內(nèi)創(chuàng)公司依托華為強大的經(jīng)濟實力與市場占有率為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，同時也成就了企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)夢。

　　優(yōu)勢：

　　相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在資金、設(shè)備、人才等各方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見，由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的困擾，可以集中精力于新市場領(lǐng)域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的機率大了許多。從另一方面來說，建立企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領(lǐng)域，節(jié)約成本，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期。

　　提醒：

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要有政策上的支持。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理層應(yīng)給予其充分的行動和政策自主權(quán)，并指定高層領(lǐng)導(dǎo)與其保持聯(lián)系，隨時調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程中的內(nèi)部阻力。

　　對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風險，在風險較大的情況下，如果企業(yè)對于創(chuàng)業(yè)者給予的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰，那么他們寧愿選擇保守消沉，所以企業(yè)管理層在制定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯。在制定創(chuàng)業(yè)員工的獎勵制度時要注重紅利分配與股份持有相結(jié)合，使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)信心和決心。對于內(nèi)部員工創(chuàng)建的企業(yè)，本人出資比例可以在３０％以下，在以后的時間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過股票上市或從原公司回購股份，而且，一旦創(chuàng)業(yè)成功，員工還可以從原公司獲得獎金。員工創(chuàng)業(yè)的主要目的就是要過把“老板癮”，達到自我實現(xiàn)的個人目標，所以在薪酬方面應(yīng)制定優(yōu)厚的薪酬待遇。